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Lorsque SCRUM ne marche pas

Par Simon Georges publié 20/10/2011

Cette conférence d'Alexandre Boutin (http://www.agilex.fr/) durant l'Agile Tour Toulouse 2011 présente des retours d'expérience de projets où l'application de Scrum n'a pas réussi à mener le projet à bien. Vous pourrez constater qu'en fait, ce n'est pas Scrum la raison de l'échec. En préambule, sachez que la principale cause d'échec d'un projet Scrum (80% des cas) concerne le manque de disponibilité du Product Owner.

Politique de la société

Dans un cas, l'objectif de la société sous-traitante dans le cadre du projet était de "maximiser sa marge". Cet objectif étant antagoniste avec la méthode Scrum, Scrum ne fut jamais appliqué.

Que des poulets

Une blague courante dans Scrum concerne les poulets et les cochons : http://www.implementingscrum.com/2006/09/11/the-classic-story-of-the-pig-and-chicken/. La morale de cette histoire c'est que vis à vis d'un projet nous n'avons pas tous le même niveau d'investisement.
A cause de cette histoire, on appelle souvent "pig" les gens qui participent réelement au projet et qui s'y investissent et "chicken" les personnes qui interagissent avec le projet mais qui ne sont pas réelement investie dans sa réalisation.

Dans une équipe Scrum, on veut des cochons. Si dans une équipe, il y a des poulets, Scrum est contourné. Dans le cas qui nous occupe la solution choisir fut de reprendre en main l'équipe par un manager : tout le monde s'est alors transformé en poulet. C'est un échec de l'équipe, pas de Scrum. L'équipe doit partager la vision du projet.

Les geeks

Les geeks sont : excellent techniquement, cherchent à se faire plaisir (ce qui est un des principes du manifeste Agile !) ; MAIS... n'ont aucun intérêt pour les aspects métiers, et ont tendance à reprendre des story non terminées.

La solution dans ce cas a été de le sortir de l'équipe.

Le casting du Product Owner

Dans ce cas, le Product Owner avait été formé, était suffisamment disponible, mais... n'était pas le vrai PO : c'était un gestionnaire, pas le visionnaire du projet (il faisait remonter toutes les décisions à l'échelon au-dessus, n'étant pas maitre des aspects financiers) => SCRUM a été arrêté sur le projet.

Les contrats agiles

Dans le cadre de ce projet, SCRUM était utilisé sur des projets en nearshore, mais le contracteur n'avait pas confiance en son sous-traitant : les contrats étaient réalisés sur des petits périmètres (1 story, quelques jours), et il fallait plus d'un demi-équivalent temps plein sur place pour gérer 2 ETPs sous-traitants. Financièrement ce n'était plus rentable, SCRUM a donc été abandonné.

Comment gérer des contrats agiles ?

Un des moyens de gérer un contrat en mode agile est de faire une première phase de calibration en assistance technique, sur 3 ou 4 itérations, permettant d'évaluer la vélocité de l'équipe. A l'issue de cette phase, si le sous-traitant n'est pas retenu, il rend une partie de sa marge (permettant d'assurer la volonté de continuer dans le projet). La deuxième phase est alors un engagement au forfait sur un certain nombre de points. Ceci est une méthode de réaliser des contrats agiles, ce n'est probablement pas la seule.

Quelques liens pour terminer

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