Pour ébaucher un premier regard entre design et sémiotique pratique dans le parcours projet en passant de l’outil au processus, nous devons structurer notre propos par une série de concepts. Ainsi, du fait de la singularité de cet article mi-théorique, mi-pratique, cela nous amène à proposer une structure d’intégration du design et de la sémiotique dans le développement de projets et à développer les outils pour la pratique. Tous ces outils et ces méthodologies sont toujours à prendre en compte dans un contexte :

• Historique
• Géographique
• Sociologique
• Politique
• Economique
• Culturel

En fonction de l’époque et du lieu du projet, du type d’usager et du client, il faut adapter la stratégie de projet et les outils qui en découlent. Anderson Markides, 2007

Une série de concepts

Nous sommes convaincus que les outils du Design de service, du Design thinking, de l’Ux Design tels que le parcours d’usage*, le persona* ou encore la carte mentale* sont indispensables pour mener à bien la construction d’un projet. C'est pourquoi, la sélection de l’outil adapté au bon moment permet d’engendrer la bonne proposition au problème client.

Le choix a donc été fait de sélectionner les méthodes de design les plus présentes dans notre écosystème de travail. L’observation des isotopies dans chacune de ces méthodes ou approche rend possible une lecture « simplifiée » de ces phases de travail pour développer par la suite une méthode propre de travail pour les projets sur lesquels nous travaillons.

Pour bien comprendre la philosophie composite du design de service et des outils qui lui servent de trame d’expression, il nous faut faire un choix et recouper diverses théories ou structures de projet. Le « sfumato » qui l’entoure, est, semble-t-il, dû à la multitude de définitions, de stratégies de projet et des différents outils récupérés dans un bon nombre de spécialités. Cependant, les processus sont architecturés, puisant leurs forces dans l’utilisation intelligente de spécialités interdisciplinaires avec une même trame de fond, liée, comme on le remarque souvent, dans sa présentation à des verbes (voir, focaliser, plonger) comme B. Mager les présente dans son approche du projet ci-dessous, créant cette volonté d’actions qui est propre à notre métier. Un des exemples concrets est le tableau de Stefan Moritz, Chercheur en design de service, faisant le lien entre management, marketing, design et recherche (Borja de Mozota, 1998-2002).

En lien direct avec le travail réalisé sur nos différents projets clients et leurs besoins, cette approche nous amène à comprendre l’importance du phasage, dans le développement de projet et les différents niveaux d’intégrations qu’il peut y avoir entre l’équipe projet et son client.

Méthode des « dix énoncés » de Birgit Mager

Pour continuer la sélection de méthodes de design et alimenter notre hypothèse regardons la méthode des « dix énoncés » de Birgit Mager, publiée en 2006, qui propose une série de verbes liés à l’action. Ceux-ci permettent de créer un processus d’innovation, un peu comme un storytelling où une démarche de projet est raconté, tout comme dans une recette de cuisine où les verbes - couper, ajouter, mélanger, etc.- se succèdent en actions différentes pour mener, en fin de préparation, à la réalisation d’un plat ou pour nous d’un projet (Munari, 2012).

Birgit Mager énonce alors dix principes :

1. Voir le service comme un produit
2. Focaliser sur les bénéfices pour l’usager
3. Plonger dans le monde des usagers
4. Observer l’ensemble de la situation
5. Visualiser le service comme une expérience
6. Créer des évidences visuelles
7. Viser une ovation
8. Définir des « standards flexibles »
9. L’imaginer en produit vivant
10. Être enthousiaste

A l’intérieur de chacune de ces étapes intervient un ensemble d’instruments ou de spécialités utilisant des outils donnant réponse à chaque bloc du projet. Exemple : « Visualiser le service comme une expérience »

Pour le point 5, B. Mager expose cette proposition :

Le design d’expérience est l’un des plus gros défis dans le processus de design de services. L’utilisation de techniques qui tirent leurs sources des arts de la scène, entre autres, permet de concevoir le service comme une expérience. Mager, 2006

De manière plus concrète, c’est l’utilisation de la mise en scène du service avec acteurs et usagers. Ce principe a été utilisé par la société américaine d’aviation American Airline pour repenser son service de prise en charge des passagers, lors des séances de Body storming, où des jeux de rôles et des exercices de simulations dans des reconstitutions grandeurs natures d’espaces d’embarquements ont été mis en place, de manière spontanée mais calculée, pour énoncer une série de données « cibles » telles que (IDEO, 2004) :

• Le temps d’attente
• Le type d’actions pendant l’attente
• La gestion du temps
• Les informations transmises et assimilées
• Les éléments de communications présents
• Le rôle de chaque personne dans l’espace

Bien que les dix énoncés de Mager aient été écrits en 2006, cette base « philosophico-technique » propose une vision assez complète du monde des outils et du processus de design de service encore aujourd’hui.

Cinq grands principes en design de service, Stickdorn et Schneider

Dans un travail de 2010, Stickdorn et Schneider, chercheurs et designers en design de service au Management Center d’Innsbruck, proposent de mettre en avant cinq grands principes qui sont l’âme du design de service :

1. Centrer sur l’utilisateur : le service doit être développé dans la peau d’un consommateur
2. Co-créer : tous les acteurs doivent être impliqués dans le processus de design de service
3. Séquencer : le service devrait être visualisé en tant que séquences d’actions inter-reliées
4. Générer des preuves : le service doit être matérialisé en termes d’artefacts physiques
5. Être holistique : tout l’environnement d’un service doit être considéré

Typologie de Stefan Moritz

Sur la même base, la « typologie de Stefan Moritz » est architecturée sur les tâches de design de services. Son travail, supervisé par Birgit Mager, a établi une structure de projet de six blocs :

1. Comprendre : trouver et apprendre. « La compréhension est une connexion entre le projet et sa réalité […] Comprendre, c’est analyser le contexte, les contraintes et les ressources ».
2. Réfléchir : donner une direction stratégique. « […] cette étape permet d’identifier les critères, de définir la stratégie et de spécifier le domaine de développement. Utiliser des outils agiles (brainstorming) adéquatement permet de transformer des données complexes en un aperçu significatif et parlant pour tous les actrices et acteurs d’un projet co-conçu et marquer la ligne directrice de manière stable et visible ».
3. Générer : développer des concepts. « Cette phase permet de créer des idées et des solutions, les outils seront là pour générer, développer, combiner des concepts forts. La génération d’idées doit être issue directement de la compréhension et de la réflexion ».
4. Filtrer : sélectionner le meilleur. « Dans la multitude d’idées générées dans la phase précédente, il faut sélectionner les plus révélatrices. La performance et la qualité d’une idée sont étudiées, filtrées par l’équipe « d’experts ». Cependant, les idées non validées ne sont pas supprimées.
5. Expliquer : faciliter la compréhension. « Donner à l’équipe, aux preneurs de décisions ou aux autres acteurs du projet un accès aux concepts de manière vulgarisée et didactique. Pour permettre de visualiser rapidement autant pour le professionnel que pour l’usager « lambda » les solutions avec simplicité. Un exemple d’outil : la carte mentale ou mind map créée pour visualiser le projet de manière claire. (Bettencourt, Ulwick, 2008)
6. Réaliser : arriver à son but. « Faire aboutir le service. La réalisation procure tous les aspects nécessaires à l’implémentation du concept. Dépendamment de la complexité technique du concept, plusieurs moyens peuvent être envisagés pour procéder à la réalisation du design du service final ». Un exemple prototypage « low tech » amenant à des premières interactions, par exemple pour un futur service de site web. (Moritz, 2005)

Catégorisation des tâches du processus de design de service, Saco et Goncalves

En 2008, Saco et Goncalves, Business Developer et Service Designer, proposaient déjà une catégorisation possible pour chacune des tâches du processus de design de service et des outils liés à celles-ci.

La méthode de projet dite Double Diamond

Dans une proposition de stratégie plus orientée vers le projet, plus pratique, plus dynamique et pour argumenter ce propos d’article, nous allons nous appuyer sur un outil très souvent utilisé et qui s’organise sur 4 phases : le Double Diamond.

La méthode de projet dite Double Diamond, est une technique utilisant la phase convergente et divergente que nous retrouvons dans tout système de résolution logique de problèmes. Dans ce processus, chaque étape propose une série d’outils qui vont permettre de travailler tel ou tel axe en fonction des besoins du projet. Cette méthode développée en 2009, par Design Coucil UK, Agence de Service Design Britannique, définit quatre phases de conception générale :

Discover/ Define/ Develop/ Deliver

1. Découvrir (discover) : cibler les problématiques de projet, rassembler divers documents pour explorer le contexte de projet de manière qualitative, quantitative et sensible. Outils utilisés : Parcours client (customer journey), Journaux de bord, shadowing veille.
2. Définir (define) : étudier les données de la phase de découverte, combiner vers un nombre limité d’opportunités, choisir un objectif visible et partagé par tous les acteurs. Outils utilisés : Persona, Brainstorming, carte d’empathie.
3. Développer (develop) : déployer toutes les composantes du projet en détail en fonction d’une expérience holistique du service, tester de manière itérative les concepts avec les usagers cibles et non-cibles. Outils utilisés : Prototypes d’expériences, Play mobil ou lego story.
4. Délivrer (Deliver) : le service, atteindre l’objectif établi au début de la méthode de projet, rendre disponible les mécanismes de retour d’informations pour les usagers. Outils utilisés : Scénarios d’utilisation, d’évolution, storyboard.

Notons que dans bon nombre de projets utilisant cette méthode, c’est la phase de découverte qui prend une grande part de la recherche pour s’ouvrir à toutes les opportunités. La nature même de ces méthodologies est qu’il y a autant de méthodes que d’accompagnements de projet. Et même si chaque designer essaie secrètement de trouver la recette pour accéder à l’innovation, malheureusement la pensée design, par son processus agile, l’interdit. Il n’y a seulement que des métriques de départ et des métriques jalons qui vont nous donner la progression d’un projet.

L’innovation est un ensemble d’étapes qui se croisent sans une structuration précise.

Accomppagnement des startups

Cependant, nous observons des moments réguliers à chacun des processus qui ont servi pour commencer à imaginer notre propre processus pour les startups. Nous avons ainsi une phase d’inspiration (voir), de questionnement qui est la source, l’observation du problème de marché à résoudre et qui fait naître, de ce fait, une ou des hypothèses de réponses à ce problème. Puis, une phase de conceptualisation (percevoir) arrive, qui est elle-même une étape de génération d’idées, de tests, de structuration de certaines de ces solutions. Nous passons ici de l’hypothèse solution à l’idée solution.

Vient enfin la réalisation (concevoir), qui est la mise en place de la structure du service dans le marché que veut aborder la startup. Le processus itératif et non linéaire que l’on retrouve dans l’ensemble des outils du design thinking ou du design de service qui n’est en rien une erreur ou un manque de rigueur du design. Il est foncièrement exploratoire et se projette donc dans différentes directions pour alimenter un projet. Ce qui nous permet de l’amplifier, de le réduire ou de le faire pivoter. Les réactions du marché, en allant s’y confronter très tôt, alimentent la vision d’un marché et ouvrent des axes peut-être plus rentables ou du moins plus prometteurs pour le projet. Lors des premières séances de design avec le client, l’idée que le design peut allonger le délai de conception et de réalisation du projet est souvent un argument d’opposition par certains clients.

C’est, cependant une vision simpliste et réduite : l’objectif de ces processus est toujours d’éviter de s’apercevoir trop tard que le projet est dans un schéma non-productif. L’objectif pour nous est ici d’extraire un protocole qui permet à des équipes projet de s’imprégner, non pas d’une méthodologie « labellisée » qui nous enfermerait dans une approche unique, mais plutôt d’un état d’esprit et de convictions. Ce dernier permet que dès les premières minutes de l’accompagnement du client, l’équipe projet propose de réaliser un prototype pour parler d’une même voix sur le projet, le modifier ou le faire évoluer rapidement vers d’autres perspectives. À ce stade, crash tester le projet pour avancer plus vite doit être le mantra de l’accompagnement design en design de projet.

L’acceptation des limites imposées par un marché est le fondement même de l’innovation mais elle est aussi la base de la pensée design. D’où le point de convergence vers l’accompagnement des startups. De ce fait, l’utilisation du design pour analyser les projets et observer le travail qu’il y aura à faire s’impose en tenant compte des trois critères types du projet sous l’angle du design :

• La faisabilité : posera la question de savoir ce qui est fonctionnel et réalisable dans un temps à court, moyen et long terme.
• La viabilité : posera la question de l’intégration du projet dans un modèle économique viable ou durable.
• La désirabilité : posera, elle, les attentes des usagers.

L’objectif ici est de proposer non pas une réponse à l’un de ces trois critères qui posent le projet client, mais de les équilibrer le plus possible. Prenons un exemple grand public.

Tout le monde connaît la Wii de Nintendo. Durant de nombreuses années le marché de la console de jeu a vu les graphismes des jeux être de plus en plus complexes et réalistes. Contrairement aux autres consoles, Nintendo a fait le pari de ne pas rentrer dans ce schéma et de tourner la console et le jeu vers l’expérience d’immersion au moyen du contrôle des gestes. Ce qui a réduit l’importance de la résolution de l’écran, des graphismes, des coûts, créant ainsi une marge financière plus importante pour Nintendo. La Wii est un équilibre parfait entre désirabilité, viabilité et faisabilité. Bien sûr, quand on utilise ces filtres avec l’ensemble des projets client, certains de ces trois critères pèsent plus. Quelques projets vont demander une importante part technologique, ou d’autres auront une complexité à comprendre la désirabilité de projet sur le marché. Ce qui compte dans ce processus c’est l’importance particulière accordée au problème marché et donc au problème de l’usager. Cet axe nous pousse à vouloir rompre avec le statu quo et à nous emmener vers un choix de méthodes.

La suite de le prochain article de cette série UX/UI, à suivre !